在竞争格局初步形成的温和增长期，又有哪些变化影响中国服装未来的发展与走向?是渠道的合纵连横，是增长乏力疲态毕现老牌服企自我拯救，还是服企电商由价格战向线上线下一体化演进?

　　深圳广告策划公司高歌品牌营销策划机构，是深圳十大知名营销策划团队，中国最受欢迎的营销策划机构100强，为数百家企业做过品牌营销策划，对于当前服装行业如何做好品牌营销，下面为大家进行解惑。

　　合纵连横，整合资源图谋突破

　　淘品牌并购第一案。2013年1月，裂帛以1亿元的资金获得天使之城80%的股权。主打原创民族风的裂帛，2012年销售额约为5亿-6亿元;天使之城则多次夺得淘宝女装类年度销售冠军，其2012年销售额约为3亿元。合并后,公司拥有民族风和潮流服装两大类目，以及天猫、分销、C店等渠道资源，实现品类和渠道的优缺互补。

　　国内服装业最大并购案。2013年6月，森马服饰以20亿元获得中哲慕尚71%的股权，成为GXG品牌的大股东。中哲慕尚2012年度营业收入为13.98亿元，实现净利润2.06亿元，收购GXG后，森马拥有平价休闲、中高端休闲、童装三大细分品类。

　　波司登收购英国服企，开始布局海外市场。2013年10月，波司登以4000万元的代价收购一个英国服装连锁公司Greenwoods。Greenwoods公司在当地拥有88个分店，2013年税后净亏损284.6万英镑。波司登公司称，尽管英国零售低迷，但Greenwoods的渠道资源可扩充波司登羽绒服品类的销售通路。

　　波澜壮阔的并购背后，是摆在众多服企面前的不得不面对的问题，即在服装业竞争格局初步形成的市场环境下，如何谋求新一轮的发展。当下服装企业的收购行为都是围绕品类和渠道而展开。先说品类，目前，国内服装品牌基本以品类型企业为主，如羽绒服类别的波司登、女鞋类的百丽等，企业要扩大规模，多品类就是一种途径。以多品类(多品牌)满足不同消费者、不同穿着风格、不同价位带、不同地域消费群的差异化需求，从而达到市场占有率的多层次多元化覆盖。森马收购GXG和代理国外童装品牌，百丽收购巴罗克进军女装领域，皆属品类突破的例子。再说渠道，对于深耕国内市场多年的品牌，终端门店已经接近渠道数量的天花板，关店潮就是渠道规模触顶反弹的例子。要扩张，就要把眼光放在更广阔的海外市场。波司登在欧洲零售低迷时“抄底”收购英国渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

　　笃新怠旧，消费观念逐步成熟

　　2013年Q3财报显示艾格(Etam)中国销售比上年同期下滑8.3%至9040万欧元，在中国销售网点减少166家。思捷环球(Esprit)2013财年财报显示，集团全年净亏损43.88亿港元，作为思捷环球的全球第三大市场，中国区营业额同比下降8%。

　　2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP等快时尚品牌总计开店84家，其中UNIQLO新开31家。快时尚品牌，素以库存的高周转率闻名，成为不少国内服企膜拜和学习的对象，其中以ZARA为最。2013年年初，一则ZARA在国内招募折扣店加盟商的新闻揭开ZARA库存积压的面纱，随后ZARA在国内多家门店展开全场5折清库存的多场促销活动，促销的频次和持续时间较往年更甚，彻底击破快时尚零库存的神话。从开张之初的排队抢购，到现在的库存过剩，快时尚品牌经历了中国消费者从“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品质”的消费观念逐步成熟的历程。

　　另外，在此要奉劝那些“拿来主义者”，过去，不少企业依靠快速精准模仿国际品牌的款式或者运营取得成功。现在，国内市场与国际市场同步对接，国际品牌的产品与运营模式第一时间就呈现在国内消费者面前，要征服消费者，需要的是真正优秀的设计，而不是精准的模仿。

　　温和增长，阵痛中孕育变革

　　传统服企增长乏力，疲态毕现。2013年下半年，万达广场开始“去服装化”，计划将服装业态的占比逐步降低，部分城市的二楼以上不再卖服装，这和服装业务增长速度慢，由高毛利品类变为低毛利品类有关，这在李宁、安踏等多家服饰企业营收下滑得以体现。当下对于市场成熟度不高的童装、内衣、中老年装、女装等品类而言，还处于市场的上升期;对于成熟度较高的运动装、休闲装、男装等品类而言，已经进入温和增长期。企业要在温和增长期立于不败之地，就要打破现有竞争格局寻找新机遇。前文提到的合纵连横就是从品类或者是渠道上打破格局。事实上，品类和渠道是显性资源，除了这两个突破口，负责资源整合的管理变革也是重要的一个突破口。随着时间的推移，企业间的营销能力、产品能力和渠道能力之间的差距在不断地缩小，要超越对手，就得找到差异点或者比综合实力。

　　从2011年开始，就陆续有企业提出期货制改革、批发转零售、渠道扁平化以及加强供应链管理，可是真正落实到行动层面要缓慢得多，等到2012年、2013年库存危机和渠道危机全面爆发，企业才真正意义地开始全面行动。2013年，多家服企摒弃纯期货的组货模式，不再以订货会主导整个公司的生意。奥康将企业的定位从“制鞋企业”转向“零售服装商”，调整渠道结构，由加盟渠道为主转向直营渠道为主，强化终端零售管理，推行顾问式销售，新品上市由传统四季分为八季，针对每个小季的特点开发新品。李宁公司现每月推出一款快反商品，它由产品经理根据最新的潮流和销售数据制订产品计划，在成熟的产品上进行设计改良后快速推出，数据显示，李宁目前快速反应产品占全部销售额的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期货商品。

　　或许库存危机和渠道危机是青春的中国服装业一场无法忘记的阵痛，但阵痛期让中国服装业迈开新的步伐，引领着服装业从过去的“做产品、搞营销、讲故事”的品牌批发三板斧向“做产品、搞营销、讲故事、整合供应链、督导全渠道终端精细零售”的全过程精细管理转变。

　　零售为王，加盟商渐成配角

　　来说两个真实的案例。在四川宜宾，当地一位生意人开设了两个鞋城，主营女鞋品牌，也是国内某运动品牌的加盟商。上半年，他想扩充一个经营范围，委托笔者找几个知名度较高的中淑女装或大淑女装品牌。笔者搜寻了国内不少女装品牌，结果超出预估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直营或者是省代理直营。另一个案例发生在河南郑州，某老牌男装的省代，在当地拥有强大的门店资源和运营团队，近来受代理品牌的经营策略影响，公司库存大，业绩一般，想通过扩充品牌线来增加业绩，化解经营风险。老板一直想做某新锐男装品牌的省代，但是品牌商不设立省代，只按市场级别设立区域加盟商，市场级别分解到地级市和重点县城，加盟商直接对接品牌公司。

　　这两个案例绝非偶然，高歌策划和某国内女装品牌的创始人交流过，现在很多大品牌都以直营为主，重点市场由总公司设立分公司或者办事处直接负责经营，公司管理不到的地方才设立加盟商作为辅助渠道覆盖，如果仅仅有一两个口岸好的店，就想谈加盟，品牌商不一定有足够的兴趣。

　　在发展早期，加盟商可以填补品牌商的资金缺口和远程管理能力弱的短板;在发展中后期，这两个短板很快就被品牌商补上，单纯依靠品牌好或商品好发财的加盟商对品牌商没有可利用的价值。当下，商业地产的快速发展，百货商超快速向二、三线市场下沉，电商的迅猛发展，给品牌商找店开店带来了极大的便利，品牌商直接面对消费者不再是难事。于是，同一市场直营店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“约架”常有发生。

　　2013年下半年，海澜之家借壳上市成功，市值超过闽派三大男装之和，海澜之家是既没有多少直营店，也没有自己工厂的中间层企业，唯一拥有的正是零售导向的商业模式和庞大的零售管理团队。可以预见，国内服装市场在相当一段时间里将上演直营VS加盟(包括线上直营VS线下加盟)、大零售商VS小零售商、大商场VS小街铺的一场场淘汰赛，批发模式主导的中国服装业将成为过去，零售为王的时代即将来临。

　　电商冰火两重天，实体全渠道演进

　　电商消费正经历着消费升级期，消费者正从早期的“淘便宜和淘新鲜”转向“淘品质和淘品牌”。2012年“双11”，阿里系取得巨大的成功，很多人将其归结为渠道的成功，不少传统服企亦视电商为革命者，奋不顾身地往电商圈里扎。2013年“双11”，阿里系取得更大的成功，其中的线下品牌参与者也取得傲人的业绩，很多人开始醒悟过来了，电商是改革者，真正推动消费者的还是品牌的力量。

　　大多数服企受渠道结构所限，发展电商，面临着与线下渠道体系争夺客源引发渠道体系混乱的危机;不发展电商，又面临着线上客流被竞争对手抢夺的压力。线上线下一体化则成为理清渠道矛盾关系的选择。2013年10月，美邦服饰重新接手邦购网的运营，并在全国开设了多家体验店，用户可以使用手机进行预约试衣、手机支付、关注其公众号就能绑定会员卡。美邦创始人周成建称，邦购网将用于配合美邦服饰融合实体店铺及互联网运营，希望借此为消费者提供生活场景式购物和互联网化购物的互动体验。与美邦的体验店不同，真维斯更注重线上线下一体化，真维斯网店销售的所有款式中，98%都与实体店款式相同，消费者看中了某一个款式的衣服，并在网上下单，通过系统的信息处理技术，网站会显示拥有该款衣服并距离消费者最近的实体店的位置，消费者可以直接到实体店购买，如果消费者在线上下单，系统会自动定位消费者所在省市的具体位置，从最近的仓库发货，并将这笔销售划分给实际发货的线下子公司。

　　这里要奉劝那些反应迟缓的传统企业，消费者已经适应了线上线下混合的销售体验，如果你还守着固有销售渠道不放，不愿意为新渠道的消费群体提供便捷愉悦的销售服务，那么你将被时代抛在身后。如果说大库存是中国服装企业成年礼的一个小小考验，那么正在经历和即将经历的温和增长期则是中国服装企业无法绕开的磨砺期，只有迈过陡坡，才能到达新的高度。