8月份的广告圈，被奥美硬生生的炸出了一朵金花来。起因是，奥美在自家的员工大会上宣布,“为了更好地为数字时代的新一代营销客户服务，奥美正转型成为单一品牌的整合代理商。”

　　奥美上海的小伙伴们还友情出镜，奉献了自己的荧屏首秀：《Be One》据奥美中国消息，合体后，奥美的组织架构也将发生变化。纵向上，将整个公司划分成“客户群”，真正实现以客户为中心，来组织各领域人才;横向上，将设立“专家群”，为客户在品牌、公关及影响力、客户互动及销售、媒介推广四个特定领域，提供高深度的咨询服务。除此之外，还有横跨客户群的三个核心部门——策略部、创意部及全新部门“Delivery”。 “Delivery”部门的存在，将改变现有的工作方式，成为好作品的加速器、通过完美的执行实现创意落地的 “最后一公里” 。

　　其实，奥美的Be One计划早在年初就有了苗头。 今年1月27日，国外行业媒体《Campaign US》就曾报道称，“奥美会在未来 30天内公布新公司的领导架构，并且奥美美国正在启动一项内部业务群重组。重组后，原奥美旗下的各个品牌(包括广告、公关、互动等)将不复存在，它们将共同并入一个统一的品牌，即 Ogilvy。”

　　据说，这次变革是奥美全球董事长及首席执行官约翰塞弗特(John Seifert)深思熟虑一年半后发起的。

　　没改变世界的奥美，正在被世界改变

　　作为广告人的黄埔军校，奥美从进入中国的那刻起，享受的就是被后辈顶礼膜拜的巨星光环。

　　在知乎上，关于奥美的帖子中，讨论最多的仍然是“在奥美工作是怎样一番体验”、“如何才能进入奥美”。从获奖来看，今年的戛纳国际创意节，奥美的成绩单也算体面。3 座全场大奖、1座钛狮、33 座金狮、33 座银狮及 69 座铜狮，共计139座狮子。打着奥美集团的旗号，刷脸也是刷的够够的。

　　而奥美的账单也是一派蒸蒸日上的和谐景象。根据奥美财报显示，从2001年到2014年，奥美的业绩在稳步增长，从11.4亿美元一度涨至174亿美元。2015年，随着WPP的营销额涨至150.5亿美元，其旗下的奥美营收额也跟着水涨船高。到了2016年，奥美、智威汤逊等广告新业务共为WPP贡献了3.54亿英镑。

　　然而，正是这些漂亮的“表面功夫”，掩盖了不少大大小小的问题。据界面新闻统计，2005年，奥美芝加哥因为失去希尔斯百货这个大客户而见诸报端;2008年，奥美中国的客户红牛转投智威汤逊怀抱;2009年，由于英国区有45%的客户缩减营销开支，奥美开始裁员。并对外称，这一次是在“裁掉不想失去的人”;2016年，宝洁、IBM、联合利华等企业相继缩减营销预算，金主的“理性”直接导致了部分广告公司要“捉襟见肘”了。

　　这还不算什么，可怕的是，奥美的巨人光环也在渐渐黯淡。

　　典型的表现是，本土小型广告公司正在分抢4A的蛋糕。拿国内来讲，近几年内就出现了包括Karma、天与空、意类、W等小而美的创意代理商。在它们的客户名单上，已经开始出现可口可乐、西门子、耐克、新百伦、百度等广告主。李三水创立的W甚至打败国际4A，拿下了美国户外品牌The North Face的全案创意策略案。

　　不过，奥美的症状不算是个例，它的根源是4A积攒多年的大公司病。

　　内忧与外患

　　奥美中国的创办者——宋秩铭，是业内公认的中国广告界教父，被同行盛赞为“中国的奥格威”。在接受媒体专访时，他曾提到：“人才流失是奥美最需要直面的问题。每年，整个奥美会有约30%的人员流动，算起来有600人之多。这当中包括换人，也包括员工的自主流动。”

　　为了提高人才的稳定性，奥美推出了“新兵计划”。即每年的Q3，奥美会从校园中选拔具有行业潜力的年轻人，带他们来奥美的大本营进行训练，接触奥美的不同业务单元，最终找到合适的方向和位置。

　　对于新人来说，奥美的工资缺乏竞争力，往往要熬到升职才能加薪。相比来说，小公司或互联网公司的待遇更优厚，不少人会选择跳槽。但也有人觉得，能到大平台锻炼的机会可遇不可求，因此，这行总有人在走，也总不缺新人。

　　真正伤到奥美筋骨的是灵魂人物及管理层的变动。

　　关于4A高层出走的消息已如月经贴般频繁，有的做了新媒体、有的去了传媒公司，还有的干脆自己创业。

　　比如：2013年，奥美互动的中国区总裁陈蓉离职，创立了“天使和坚果派”，专注于儿童素质教育;同样具有奥美基因的小马宋在“毕业”以后，创办了在线技能交易网站第九课堂;曾任北京奥美、广州奥美创意总监的杨烨炘，则在离职后创办了独立广告公司天与空等等。

　　在4A，每个领导都背着自己的财务考核指标，考核不过关，就会面临着退位的威胁。一些空降高管的突袭，也会使大家感到晋升无望，因此，跳槽就成了改变境遇的唯一选择。顶级职场精英的离职在一定程度上加重了4A的病情，因为他们不仅会带走大量的客户，还会煽动一批骨干及追随者，造成公司人事动荡。

　　繁杂而又僵硬的制度也是使4A无法愉快起舞的重要原因。

　　4A有着严格而又繁琐的流程，一个很小的变动,都需要走流程。而且规模越大，流程就越死板。这就使得一个普通的案子也需要花费大量时间来审核，往往到手以后，已经失去了最佳传播机会，对客户造成了消耗。

　　拉低效率的另一只“祸手”是决策权与执行权的分离。对于创意人来说，即使他能做到创意总监的位置，也无法对一个具体的案子做出决策，因为最后拍板的始终是CEO或者董事长。这也就是说，和创意比起来，客户服务才是主导。

　　对于4A面临的紧张形势，小马宋之前曾撰文指出水土不服的问题。“4A公司鲜有能够服务好本土品牌的，它们更多的适合做成熟的知名品牌的广告创意，但是对于如何打造一个优秀的成长性品牌缺乏经验，海外和港台的高管们对于产品结构、渠道、促销管理等能够真正提升销售量的工作更是少有经验。”

　　让4A陷于水深火热之中的，还有外患。

　　2017年8月初，全球著名咨询公司埃森哲又收购了一家营销咨询公司Brand Learning。这家公司在伦敦总部、纽约和新加坡的员工总数只有120人，但它却服务了全球超过60个国家的160个客户，行业涉及到零售、快消、汽车、能源、生物科技以及金融服务。

　　对埃森哲而言，在Adage年初发布的榜单里，全球前十大数字营销集团中，已经有了它的身影。此外，IBM互动体验部、德勤数字以及普华永道也相继入选。用一句话形容就是“全世界的咨询公司：一半忙着和4A抢生意，另一半忙着收购4A”。

　　还有的品牌选择自建营销军团，可口可乐的“新闻编辑室”就是最好的例证。这个编辑室有55 名工作人员，包括从可口可乐北美区选调的营销人员，以及来自 Possible 公司、哈瓦斯集团和 Moxie 等机构的高管。这些营销人员的目的就是让消费者与品牌建立联系，同时帮助可口可乐在美国计划、创建和实施实时社交媒体营销策略。

　　根据全球广告协会的数据，2008年加入该协会的品牌主中有40%拥有内部创意团队，而现在这个数字是60%。数字广告协会(the Society of Digital Agencies)称如今不再使用外部代理公司的品牌占到该协会会员总数的27%。

　　合并，然后呢?

　　此次奥美的Be One计划无疑为4A的反抗和转型开了个好头。合体以后，奥美将成为一家可以为客户提供广告、公关、策划、数据分析等多项业务的公司，自己的竞争力必定也会提升。想想李三水的W，在H5名声大噪以后，W毅然拒接了大量客户，转而做一家全案咨询策划公司。他的目的就是要做创造者，把有限的力量集结起来，提供全套的营销方案。

　　利用自己的资源优势，奥美也无需再寻求外包服务，就可以为客户提供全套的服务。而且由于以前同属于一个公司，整体气质相符，总不至于出现“牛头不对马嘴”等现象，一定程度上保证了整体方案的质量。

　　但要做到真正的融合，只谈形式，还是简单了点儿。毕竟奥美不同业务体系间的合体，就和不同公司间的收购整合一样充满变数和高难度系数，我们知道，国内外不同公司间的收购合并往往都是以失败告终，全球范围内的并购失败率往往在70%以上。

　　而此次奥美合体后，各部门要改变以往各自占山为王的姿态，还要服从统一的领导。这就需要理清一个更现实的问题，如何才能避免无效沟通，在极短的时间内做好各部门的沟通工作?谁又来牵头领导?如果合体以后，沟通和做事还是像改革前一样低效，是否需要再次瘦身?

　　另外，合体以后，对人才的要求也会更加的苛刻。对于领导者来说，不仅要懂自己所属领域的专业知识，还要跨部门，对其他部门的工作也达到熟练的程度。所以，通才加专才才是衡量人才的标准。

　　大佬奥美已经开始改变了，激进的给自己做了个大手术，其他的4A们还会坚挺的坚持自我么?全球各大独立，能数得上名号的广告、公关、数字营销等公司，其实从资本的层面看，或多或少都和WPP、阳狮、电通、宏盟、IPG等全球广告营销集团有关联，如果说1989年，WPP以8.25亿美金强制性收购奥格威创办的奥美广告，开启了奥美的资本化之旅，那么如今的“大手术”，不过又是一次在资本压力面前所做的求变罢了。